Systemet er valgt, tilbuddet er underskrevet, og leverandøren har sendt en tidsplan. Tilbage står spørgsmålet om, hvem der leder projektet hos jer. ERP er det forretningssystem, der samler økonomi, ordrer, lager og indkøb, og derfor rører et skift næsten alle i virksomheden. Leverandøren leder sin egen del af arbejdet, mens beslutningerne om jeres arbejdsgange kun kan tages hos jer. Projektet har brug for tre navne: en ejer i forretningen, en projektleder og en direktør, der afgør det, de to andre ikke kan blive enige om. Artiklen tager over, hvor valget af nyt system slutter.
De tre roller, der skal have et navn
Ejeren i forretningen er typisk økonomichefen eller driftschefen. Vedkommende bestemmer, hvordan en ordre, en faktura og en lageroptælling skal køre i det nye system, og godkender til sidst, at det virker. Ejeren behøver ingen teknisk baggrund, men skal kende arbejdsgangene og have ledelsens opbakning til at ændre dem.
Projektlederen holder sammen på planen. Det indebærer at følge opgaver og frister, samle de spørgsmål, der mangler svar, og tale med leverandøren. Rollen kræver orden og tid og er et arbejde, der skal skæres ud af kalenderen hver uge.
Direktøren afgør, hvad der må vente, når tid og budget ikke rækker til alle ønsker. Mødet med direktøren kan være kort, så længe det ligger fast, og der kommer en afgørelse ud af det.
I en virksomhed med tyve ansatte kan ejeren og projektlederen godt være samme person, hvis personen får aflastning. Alle tre roller hos én person holder sjældent, for så er der ingen til at sige fra, når planen skrider.
Leverandørens del og jeres del
Leverandøren stiller som regel med sin egen projektleder, som også er god at have. Vedkommende passer dog leverandørens plan og leverandørens timer, og kan derfor ikke samtidig tale jeres sag. Fordelingen ser typisk sådan ud:
- Hos leverandøren: opsætning af systemet, flytning af data efter jeres anvisning, teknisk test og undervisning i, hvordan systemet betjenes.
- Hos jer: beskrivelse af arbejdsgangene, beslutning om, hvilke data der skal med, test med jeres egne ordrer og fakturaer, nye rutiner for kollegerne og den endelige godkendelse.
Skriv fordelingen ned i starten af projektet, og få leverandøren til at bekræfte den. Det forebygger den klassiske situation, hvor begge parter venter på hinanden, og ingen af dem opdager det før sent i forløbet.
Tiden fra hverdagen er den store post
Tilbuddet viser leverandørens timer. Det viser sjældent jeres egne, og dem bliver der mange af. De personer, projektet har mest brug for, er dem, der kender arbejdsgangene bedst, og som allerede har travlt.
Lav derfor en enkel oversigt over, hvem der skal bruge tid på projektet i hver måned, og hvad de til gengæld ikke skal lave. Læg skiftet uden om de perioder, hvor økonomifolkene er bundet af årsafslutning, og hvor salget har højsæson.
Et tænkt eksempel: En grossist med tredive ansatte udpeger bogholderen som ejer af økonomidelen, uden at flytte noget af det daglige arbejde. Testen bliver udskudt uge for uge, for fakturaerne skal jo ud. Havde ledelsen fra starten hentet en vikar til de faste opgaver, var testen blevet lavet til tiden.
En fast rytme holder projektet på sporet
Et kort ugentligt møde mellem ejeren, projektlederen og leverandørens projektleder er som regel nok. Tre spørgsmål dækker det meste: Hvad blev færdigt? Hvad er forsinket? Hvilke beslutninger venter, og på hvem?
To lister gør resten af arbejdet. Beslutningslisten viser, hvad I har valgt og hvorfor, så det samme spørgsmål ikke skal tages op igen. Ændringslisten viser de ønsker, der ligger uden for tilbuddet, og ingen af dem bliver udført, før nogen hos jer har godkendt dem. Bed også om en opgørelse over forbrugte timer hver måned, så I kan holde dem op mod tilbuddet.
Når projektet konkurrerer med andre opgaver i virksomheden, hjælper det med en samlet prioritering af IT-projekter. Så ved alle, hvad der må vente, til systemet er på plads.
Bogføringen hører med fra første dag
Indeholder det nye system jeres økonomi, er det også jeres bogføringssystem. Lad derfor projektplanen have et punkt om, hvorvidt systemet er registreret, og hvad der sker med tillæg og apps, som skal kobles på. Ejeren af økonomidelen tager punktet med revisor, inden opsætningen går i gang.
Hvad I gør nu
Skriv de tre navne på ét ark, sammen med den tid, de får frigjort. Bed leverandøren bekræfte fordelingen af opgaver, og sæt det ugentlige møde i kalenderen.
Mangler I en person med erfaring fra den slags projekter, kan en ekstern IT-chef lede jeres side af bordet, mens ejerskabet bliver i forretningen. Hos Nielco IT ligger et systemskifte som et projekt for sig, ud over det faste månedlige samarbejde. Hvad der påvirker prisen, og hvordan I får et tilbud, står under pris og tilbud.
Det skal I lade være med
- At overlade projektledelsen til leverandøren · så bliver leverandørens plan også den eneste, der bliver fulgt.
- At lægge opgaven hos den mest IT-kyndige uden aflastning · projektet taber til hverdagen, første gang det bliver travlt.
- At lade ønsker undervejs gå direkte til konsulenten · timerne løber, før nogen har taget stilling.
Det skal I kræve af den eksterne
- ☐ En skriftlig fordeling af opgaver mellem jer og leverandøren.
- ☐ En oversigt over den tid, jeres egne folk skal bruge, måned for måned.
- ☐ En beslutningsliste og en ændringsliste, som altid er opdateret.
- ☐ En månedlig opgørelse af leverandørens timer holdt op mod tilbuddet.
- ☐ En kort status til direktøren, der viser, hvad der er forsinket, og hvad der skal besluttes.
Senest gennemgået: november 2026.
Næste skridt
Læs også: Datamigrering set fra ledelsen · Systemejer: hvem hos jer ejer ERP og CRM?
→ Kontakt · Tlf. 70 13 63 23 · Ekstern IT-chef hos Nielco IT
